千千氏报道 曾昭霞:小发卡的亿元生意

千千氏 2018-12-05 13:51:09


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  一个不起眼的发卡怎么做成数亿元的大买卖?一个在三、四线城市耕耘的连锁品牌,凭什么首轮融资高达近亿元?曾昭霞,如何以“快造型”模式,构建了新的顾客价值链和加盟商价值链?

  在怀化、常州、延安、西安、巴南等众多城市,常常可以看到一家叫“千千氏”的店,开在不太繁华的商业街,面积10平方米左右,七八个身着色泽亮丽服装的店员,有的正在给顾客梳头、化妆,有的在一旁热情地和顾客聊天

  这就是湖南人曾昭霞在2007年创立的发饰项目,如今在中国20多个省市有3000多家店铺。2013年,门店单笔最高销售5万元,单店月销售额数十万元,全国店均业绩增长110%,全国终端零售总额超过5亿元。今年5月,千千氏进行首轮融资,获九鼎投资与淡马锡联合投资近亿元。

  一个不起眼的发卡怎么做成数亿元的大买卖?一个耕耘在三、四线城市的连锁品牌,凭什么首轮融资高达近亿元?千千氏创始人曾昭霞如此概括公司的经营模式:精耕快造型细分市场,为顾客免费设计发型、盘发、化妆,教顾客如何进行形象设计。

  当同行还陷在原有的模式中挣扎,追求更低的制造成本、更前沿的产品设计时,千千氏跳出常规模式,开创“快造型”服务模式,以新的价值链切入市场,通过更高维度的赛道实现了快速赶超。

  一次消费长期免费造型

  一天内8家店齐开、16家店齐开、50家店齐开,每月新开门店近百家,千千氏成立至今仅7年时间,却创造了一连串不可思议的数据,其秘诀竟是为消费者提供“一次消费、长期免费化妆盘发”服务。

  在满大街都标着“免费”的时代,这招似乎并不新鲜,千千氏以几乎其他行业用烂的营销模式在发饰界快速发展,在曾昭霞看来这正是发饰行业好玩的地方。“营销就是颠覆和聚焦。创造没人用过的方法是颠覆,用一个行业的成熟做法引导新的行业也是颠覆。聚焦就是把人才、资金、资源集中用在某个细分领域。”

  “中国饰品生产企业上万家,走产品模式竞争相当激烈,若单做服务模式很难复制和控制标准化,所以单是做产品或服务都有很大的瓶颈,如果我把两者组合起来,就形成了特有的市场壁垒。”曾昭霞把千千氏定位为“快造型的开创者”,不是单纯卖发饰、化妆品、彩妆,而是消费者购买了千千氏的产品,就能享受免费的终生造型服务。

  千千氏的一个发夹平均卖两三百元,目标消费者是30-45岁的已婚女性,家庭相对富裕。与年轻的小女生不同,这类人群希望有幸福和谐的家庭,会花更多时间关注自己的妆容和形象。为此,千千氏对员工有一条基本的服务要求“PMPMP” ——“拼命拍马屁”,赞美顾客,给她们鼓励和自信,因此顾客买的不是某款发夹,而是漂亮的发型,以及由此带来的好心情。

  不过这依然是一个相对容易复制的模式,同样以服务为核心的企业相继出现。在同业的门店里,往往是买口红就只提供口红造型,买眼影就只提供眼影服务,但在千千氏,顾客哪怕只买一件产品,哪怕顾客带着其他商家的产品来,也能免费享受全套造型服务。

  “我们是一公分产品线的宽度,一公分服务项目的长度,品类和SKU也不会太多,满足用户几个核心点的需求,我们在服务上不会无限延伸,不做烫发、美发、美容,只聚焦盘发和化妆。”曾昭霞表示,千千氏的模式是产品+服务+渠道,而且服务力求做到产品化、标准化、简单化。

  长期免费为什么会有这么多收入?难道光靠新顾客?日本管理界对于企业利润有着这样的定义:企业利润是什么?不是收入减去成本,而是顾客对服务满意之后,给予的奖励。这种奖励主要体现在重复购买率上。千千氏的顾客重复购买率非常高,做到最后可能是二三十个消费者支撑一个店铺一年的正常销售和赢利。

  “有个女性服装品牌叫裂帛,很多人买它,但是很少人平时会穿,问她为什么买,她说需要。什么时候需要?去采风、旅游的时候需要。你什么时候去旅游?她说不知道。她依然会把春夏秋冬款式都买齐了,这是很奇怪的现象,它击中了消费者内心的东西。”曾昭霞说千千氏的情况与裂帛类似,击中了消费者心中的某个点,她们通常购买三套产品,家里放一套、包包放一套、店里存一套,随时需要都能用上。

  小区域高占有

  创业之初,千千氏对渠道模式没有做出过多的规划,店铺分布很散、很乱,用曾昭霞的话说是“没有主张,没有策划,没有逻辑”,随着员工和加盟商的意愿,想当然地开设店铺,这种散点布局导致管理难度大、费用开支高、服务无法保证,给快速扩张带来了很大的问题。

  在一次偶然的街访后,曾昭霞敏锐地发现,传统连锁业态设置500米安全距离的“商圈保护”障碍对千千氏并不适用。在湖南怀化,千千氏在500米范围内开了5家店,店与店最近距离不过50米。支撑50米距离的理由是:千千氏如果分散规模,累积的优势将被广袤的市场稀释,而战线拉长不集中,管理成本将呈几何级数增长,规模而不经济。而密集开店,则能从人员、货品、运营、促销等环节实现共享,摊薄边际成本,从而形成区域竞争壁垒。

  “千千氏商业模式主要以服务为卖点。一个城市开一家店,消费者担心你跑路,后续的服务无人提供,她有安全感的需要,但如果一个城市开到五六个店,她会说我不怕,反正你已经走不掉了,当开到50家店的时候,她就很放心了,店铺终于开到自己楼下了,消费者也更加便利了。”曾昭霞把这种模式叫做“小区域高占有”,简而言之是像便利店一样,把店铺开到住宅集中的地方,实现密集式布点。

  但小区域高占有模式在推广时遇到了一定的阻力。加盟商基于经验“告诫”曾昭霞:一个地级市只能开6家店,一个县城只能开1家店,镇是不能开的,一个城市店铺能扩张到10家就很了不起了。为了检验“小区域高占有”模式是否可行,曾昭霞在怀化做了试点,当时代理商用两年时间开了9家店,试点的两个月里店铺扩张到60家店。

  这么小的县城能不能容纳这么多店,业绩会不会好,能不能持续?曾昭霞担心过这个问题。怀化的试点效果给曾昭霞吃了颗定心丸,一个右边是药店、左边是农贸市场、门前是卖菜地摊的新开门店,一个带动师领着四个新手当天就交出了28080元的成绩单。带动师是千千氏对新店铺运营上的人才支撑,专门协助、指导新店铺开业,帮助培训新员工,从而带动新店业绩增长。

  2013年千千氏集中力量在重庆巴南打造了第一批样板店。巴南是个小地方,此前只有两三家店,曾昭霞用了一个月的时间开到十多家店。“自杀式”的密集开店不仅没有降低门店的销售业绩,反而由于实现了资源集中,在核心区域产生了引爆效果。

  这种模式很快就被复制到全国,在西南、华中、华东地区,千千氏门店已如雨后春笋般林立。曾昭霞的雄心显然不止于此,他将2014年称为北伐南拓、挥师关中、全面开花的一年,速度依然是他的核心武器。

  千千氏店铺没有选择开在繁华的核心地段。“我们一开始也学麦当劳,设置繁琐的选址模式,考察人流、店铺面积、每平方米租金的效益等等,但发现并不适用,千千氏的消费者更多考虑便利性。”曾昭霞随后将店铺开到了社区附近,不仅降低了店铺成本,销售效果还更好。千千氏有专门的团队负责选址,事先根据社区的大型程度和消费层次以及入住率选址。千千氏用独有的“窗台晾衣观察法”观察社区入住率,快速而又有效。

  在区域布局上,千千氏制定了“先下乡后进城”战略,绕开了竞争激烈的一、二线市场。在曾昭霞看来,未来城市化发展过程中,三、四线市场的潜力非常大,“宁肯在大池子里面遨游,也不愿在小市场中争夺”,没有必要花大价钱与同行硬碰。经过去年快速发展,在三、四线城市的根基已经扎得很深,曾昭霞开始在一、二线城市布局,以广州为试点,摸清城市消费者的产品需求特性。

  构建新的加盟商价值链

  千千氏的商业模式改变了顾客价值链,而且带来了消费者与店铺的强关系。曾昭霞到湖南益阳巡店,由于没有提前告诉加盟商,到门店后无人接待,结果消费者自行组织接待他:开餐厅的负责餐饮,开茶馆的负责茶会,晚上KTV由娱乐场所的老板提供,而用车则由开运输公司的老板包办。

  “千千氏是消费者与店员强关系的企业,解决了三个问题:店员和加盟商的强关系,加盟商和品牌商的强关系,消费者和店员的强关系。千千氏不是单纯做产品的公司,是做闺蜜的公司,做女人的闺蜜。”曾昭霞说,千千氏已不仅仅是一个商店,而是女性消费者的社交场所。

  最让曾昭霞津津乐道的是,千千氏30%的加盟商来自消费者。一次,曾昭霞到怀化出差,看到一位女士在门口转了很久都不进去,询问后得知原来她喜欢的店员没在。交谈中得知,这位女子是千千氏的金卡会员,想开一家自己的店铺,不知道找谁谈。曾昭霞为她和区域代理牵线,让她成为加盟商。

  千千氏还在打造新的加盟商价值链。在旧的加盟商价值链模式里,品牌商只发展区域代理、省级代理,下单订货后的环节全都自行解决,包括发展客户、管理客户。千千氏的颠覆在于所有客户都直接与品牌商签订合约,所有款项跟品牌商直接结算,区域代理、省级代理不需要承担库存、管理等成本,他们的职责是为千千氏培养店长、培训店铺的员工,店铺业绩得到提升,千千氏给予相应的奖励。

  在以服务见长的行业,店员的专业素养直接影响店铺营业收入。为了保证加盟店铺能够为消费者提供稳定一致的服务,千千氏为加盟商提供免费店员培训服务,建立了由督导、带动师、店长到店员再到助理的加盟商人才供给保障体制。每个督导管理一定数量的店铺,每一家新店开张,千千氏都派出带动师带动新店的业绩,每周、每月还有从新手到店员、店长、加盟商的培训。

  千千氏的代理费、加盟费、管理费、保证金很高,千千氏把这些费用全部用作对加盟商的激励,做到某个事情就返还,比如正常建立一个区域商学院的费用约两万元,加盟商只要一建立商学院,千千氏就立刻奖励加盟商两万元,等于加盟商免费获得一个培训基地。

  在这个过程中千千氏则扮演监督者的角色,公司成立了专门的督导检查部门,区域负责高管每月有一半以上的时间出差各地检查执行情况。为了把高管逼到市场上去,曾昭霞把业绩考核与市场挂钩,在年终考核时,部门本职工作完成情况只占40%~50%,所负责的区域市场占20%~30%,公司的总业绩占20%~30%。

  即便是创始人曾昭霞也要定期到各大市场巡视。很多消费者看到千千氏门店做得不够好,直接给曾昭霞提意见。“美容椅的设计靠背太长,是按男人的身材比例设计的吗?女人上身短下身长,椅子头部根本靠不到,斜度也不够,达不到最佳舒服状态。”“员工在给顾客做护理时一定要让她们戴口罩,这样比较卫生。”曾昭霞经常收到这样的建议短信。

  2014年是千千氏的领跑年,这一年千千氏经常迎来各色拜访者:媒体、同行、天使投资人……曾昭霞说未来千千氏将考虑更加稳健的发展和长期规划。最近曾昭霞频频与银行、证券公司的高管碰头,3年后IPO是千千氏的目标。但整个行业发展相对初级,面对IPO严格的要求,千千氏仍在调整和适应。

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